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【企业管理杂志】宝钛集团:内生动能释放的新样本
作者:企业管理杂志    时间:2021-07-16    点击量:353    
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企业如何充分释放内生动能?如何取得“卡脖子”技术的突破?作为为航空航天、海洋等高端装备提供高技术钛材的宝钛集团,为诠释上述问题提供了鲜活的案例。
     
本刊记者与3003必赢员宾会党委书记、董事长王文生的对话,或许能给大家带来深度思考。

以改革释放内生动能
记者:自2017年以来,宝钛集团通过深化改革,释放出了巨大的内生动能,各项经济指标表现抢眼。请您介绍一下宝钛深化改革的思路与改革历程。
王文生:2017年以来,我们进行了以市场为导向,以分配制度改革、混合所有制改革、下属单位市场化为抓手,以充分释放企业内生动能,进而实现企业高质量发展、增加职工获得感为目的的改革。    
2017年10月,宝钛正式启动新的改革举措,当时正值党的十九大召开之后。在提出系列改革举措的同时,我们提出“两步走”战略,明确了企业的发展定位和长远目标。

第一阶段要建成具有较强盈利能力的国内一流企业,职工收入大幅增长;

第二阶段要建成世界钛业强企。
这与十九大提出的全面建设社会主义现代化国家的“两步走”战略,是充分契合的。     
我们改革的动力主要来自内部。宝钛是“三五”期间建设投产的国家重点企业,建企56年来,为我国钛行业、尖端科技作出了重大贡献。企业只有一代比一代干得更好,才符合干部职工内心期盼,但宝钛在一个时期内经营低迷徘徊,职工收入较低,既留不住人,也吸引不了人,导致干部职工对整个企业的未来发展信心不足,有一种焦虑感。
2005年之后,宝钛集团虽然在改革方面做出了诸多探索和尝试,甚至引入外部机构做改革方案,但由于未能从根本上改变半计划的经营模式,也未能从根本上打破僵化的工资分配制度,改革效果并不明显。因此,通过深化改革使宝钛集团走出低迷迫在眉睫。    
2017年10月,我担任宝钛集团一把手,总结了企业过去在发展和改革方面有益的一面和存在的弊端,确定了系列改革思路。     
当时主要是从分厂、分公司的车间、班组入手,对过去严重束缚干部职工干事创业积极性的工资分配制度,进行了颠覆性改革。新工资体系由两大部分构成,一个是绩效收入,另一个是基本保障收入。绩效收入跟产量、质量、安全生产和成本等挂钩。开始是在三个单位试点,然后逐步推广到全集团几十个单位。
这次改革一开始是推着走,半年以后,那些未试点的单位都主动要求改革,因为他们看到经过改革,试点单位不论是效益还是职工收入都得到大幅提升。     
在下属单位市场化改革方面,我们主要是通过把一个整体变成N个相对独立的法人公司或者模拟经营公司,让他们自求生存、自谋发展,同时给他们以更大经营自主权。公司本部每年跟他们签年度目标责任书,以明确利润、销售收入、质量、安全等考核指标,以及本部与责任单位的权利与义务。     
推行混合所有制改革,则是为了以小的代价延长、加宽产业链。有些事情让民营企业做效率会更高,而通过混改就能起到“以小博大”的作用。
记者:您前面所提到的绩效收入在整个收入中的占比是多少,又如何分配?
王文生:60%~90%,这个比例与创造的绩效成正比。改革后,技能型人才(简称技能人才)的年收入得到了成倍提升。其绩效收入分为月度和年度两部分,它既跟个人绩效挂钩,也跟其所在单位绩效挂钩。
年度绩效收入根据对技能人才的年度绩效评分计算,而年度绩效评分则根据对个人的季度绩效评分计算。年度绩评分低于60分的,为考核不合格,其年度绩效收入为零。这一做法后来延伸到了科技工作等岗位。

顶层设计深思熟虑、精准务实
记者:据说在工资改革中,宝钛为技术工人、科技人员设计了职业阶梯。这个阶梯是如何设计的,又如何与绩效收入挂钩?
王文生:技能人才阶梯由高到低依次为工匠、技能标兵、技能骨干,其对应的年度绩效收入基数分别为本单位(一般为分、子公司)领导正职、副职、助理的年度绩效收入。     
科技人才的阶梯由高到低依次为学科带头人、核心技术人员、技术骨干Ι档、技术骨干Π档共四个阶梯,其对应的年度绩效收入基数,分别为集团副总和本单位正职、副职、助理的年度绩效收入。     
年度绩效收入计算办法,为本人年度绩效得分(百分制)除以100后,再乘以对应的年度绩效收入基数。这个收入每年只发放一半,另一半则作为抵押部分留下来。比如今年的年度绩效收入为30万元,其中15万元留下来,明年考核合格,再把今年这15万元加上明年的一半绩效收入一并发放给奖励对象。
记者:将其中一半留下来是出于什么考虑?
王文生:这相当于一种风险抵押,因为有激励还要有约束,以促使大家每年都为企业不懈努力、争作贡献。这是为了对职工跳槽、工作不努力等行为进行约束。
记者:人们常说思路决定出路,不过有的人虽然知道事情应该怎么做,却不一定做得好。您是如何让改革思路落地见效的?
王文生:第一,改革的顶层设计要深思熟虑、精准务实。为此,改革方案制定要结合自身实际,反复调研论证,做到具体情况具体分析。我们实行一企一策,就是基于这一原则。     
第二,统一思想、循序渐进。要通过党委会、董事会、职代会、核心层统一大家的思想,并就企业改革在集团上下进行广泛动员和引导,包括用企业文化、愿景牵引改革。同时,要分步有序推进改革。比如,分配制度改革覆盖面广,各经营主体的情况也存在一定差异,我们就让条件成熟的部门和单位先改,待条件和时机成熟再全面推开。

营造改革正向氛围
记者:营造正向的氛围是衡量改革成效的软指标,如何营造这种氛围?
王文生:一是要造势。时间不等人,要先集中力量把改革举措推出来,把气势提起来,以改革成效进一步强化企业上下支持改革、参与改革的主动性。
“两步走”战略刚提出时,我们同步启动了“宝钛工匠”、优秀科技成果和一线科技工作先进个人的评选表彰。通过前所未有的力度进行重奖,在全公司树立了重视技术、重视人才、重视创新的良好导向。随后,在科技人员、一线操作人员中评选骨干标兵,让科技、技能人才收入与所在单位领导班子绩效收入联动,彻底打通了管理、科技、技能三条职业成长通道。     
这种收入联动明显拉开了职工收入差距。如果没有这种差距,大家会觉得改革是“换汤不换药”,就无法形成正向的改革氛围。当然,职工以前吃惯了“大锅饭”,如果平白无故拉开收入差距,肯定执行不下去。所以要通过制度设计和管控过程自然而然形成差距。而且,我们的按劳分配、按绩分配方案,是经过大家讨论,职代会通过的。     
另外,在改革过程中,企业效率明显提高后,职工收入增量则要跟上来。很多人的收入都随着单位效率和个人绩效提升“水涨船高”,有的跨了好几步,有的跨了一小步。改革成果要惠及参与改革的职工才能得到巩固,这种改革才是正向的。     
二是对改革中出现的负面倾向要果断处理,不留隐患。比如集团一个下属企业20多年都在亏损,平时也没事干,职工相对比较懒散,是一个很重的“包袱”。开始我们要求他们的人承包这个企业,可以只承包某一部分,只要不亏损就行,但其领导班子中没人出来揭榜,其他单位也没人愿意来揭榜挂帅。就是派他们的人去支援任务忙的单位,派去的人也不好好干,还闹着要回来,宁愿拿很低的收入,甚至有些人白天在企业不干活,晚上跟别人干活,这非常影响企业的士气。
所以我最后痛下决心,直接把这个单位包括领导班子在内的人全部解散,让他们所有的人到集团分流中心找事做。几个月后,那些分流到各个单位的人干得不错,收入也很高。因为不给他们留退路,所以把他们的懒散作风彻底扭转过来了。     
当时我压力很大,担心职工闹事,所以我们一方面发挥基层总支书记、支部书记、党小组的作用,把稳定局面的工作做好。另一方面为他们找接收单位提供便利条件,但岗位要他们自己找,人家愿意接收才行。对没有单位愿意接收的人,公司则发放一定的保障收入,要让人有饭吃。
记者:国企改革搞了这么多年,有的企业还出现了改革“回潮”,可见改革的复杂性、曲折性。
王文生:另一种“回潮”也值得关注。据我了解,现在有的“外部专家”闭门造车,他们为企业主管部门所提供的管理下属企业的方案,让人感觉回到了计划经济时代。他们不仅给这些企业制定了很多指标,同时还规定企业怎么做,比如企业库存应该是多少、负债应该是多少等。
从理论上看,这些东西似乎很好,但企业难道不知道该怎么做,怎么做好,做到什么程度最好?每个企业不一样,面对的市场也不一样。作为市场主体,企业要打破一些框框,让内生动能不断得到释放,如果照搬照抄他们的条条款款,就没有自己的发挥空间了,马上就会办不下去。     
这类专家不到企业一线调研,看企业怎么面对市场,而是坐在屋子里研究经济学理论,如果企业照做,就会回到计划经济的老路。计划经济貌似是“最好”的,因为它看似最合理,看似供应合理、生产合理、销售合理,看似没有无序竞争,也没有什么损失浪费,但是“理想”的东西最后带来的可能是极大的损害。这是我们这代人所经历过的。

客户的方向性需求是最好的创新课题
记者:核心基础零部件和元器件、先进基础工艺、关键基础材料、产业技术基础是中国制造业的短板,而宝钛在先进基础工艺、关键基础材料上取得了一些领跑全球的突破,如彻底打破日本钛带在国际市场的绝对优势地位,钛合金球壳达到了国际先进水平等,而且是中国航天载人“921”工程钛材唯一供方。以宝钛的创新经验来看,企业突破核心技术的关键要素是什么?
王文生:近几年宝钛研制的高端钛合金壳体、核动力用钛合金管材等8项产品,成功实现国产化替代。在熔炼、锻造、轧制、焊接、装备等领域,取得20余项关键技术突破,多项核心技术属国内唯一、国际先进。特别是2017年底以来的短短几年间,宝钛集团从研制生产4500米“深海勇士”核心部件球壳,到助力11000米“奋斗者”号创造达到世界领先水平的中国载人深潜新纪录,向世界展示了“中国速度”。     
这些技术成果的取得,得益于几个方面:     
一是人才和组织平台优势。作为加工企业,人才优势是企业创新发展的核心优势,也是突破核心技术最为关键的要素。宝钛集团专注钛领域50多年,积累了丰富的钛及钛合金加工技术和科研实力,建立了包括国际科技合作基地在内的4个国家级创新平台,以及2个省级科技创新平台,也形成了一支国内一流的技术技能人才队伍。     
二是基于市场需求和企业实力做研发,并注重实用技术突破。宝钛很多重要的技术突破首先来自客户的需求。我们的实用技术研究,是把市场需求方向,新技术、新材料发展方向和合作方的需求意愿结合起来进行的;同时,关注前沿技术,吸收国内外一切先进的东西,并在此基础上不断消化、创新。     
三是实行开放创新。主要是加强与主要客户(如波音、空客等)、同行、科研院所的合作,在合作中不断咨询、研讨,寻找突破方向。     
客户的需求是最好的创新课题,这种需求有时代表了前沿技术趋势。客户的要求包含了产品的标准、性能,我们则在消化、吸收其要求的基础上,根据自己所掌握的技术与客户共同开发产品。比如飞机薄板技术的突破,就是有关客户提出相关要求后,我们与其合作多年取得的成果。现在全世界掌握这个技术的企业只有两家,一家是宝钛,另一家是美国企业。     
在开放创新中,尤其要与全球科技领先企业共舞。如果没有这些高端客户对宝钛提出技术创新的方向性要求,我们也不会取得这么大的技术进步,而且要走不少弯路。当我们把这类客户需要的产品做出来后,中国客户有这种需要时,我们就很容易予以满足。
记者:高端客户提要求的同时,会不会同时给予工艺技术方面的指导?
王文生:他们提供不出这种指导,提供的只是标准和方向,我们要经过相当长时间的摸索才能达到其要求。为此,我们还需要自制冶炼、真空焊接、热处理、表面处理等高端生产设备。技术和设备是紧密相连的,就像做芯片没有光刻机,芯片设计得再好也不行。因为这些设备是非标准设备,所以市场上买不到。
我们的新技术、新产品,很多是通过自制非标准设备实现突破的。当然,这需要突破很多设备技术难题,这也是我们独特的竞争力。

突破“卡脖子”技术需要两类人才携手合作
记者:宝钛近日召开了第三届“宝钛工匠”命名会,还给“宝钛工匠”获得者发放了奖牌和丰厚的奖金,这是出于什么考虑?
王文生:作为钛加工企业,技能人才是企业人才金字塔的基础,一些突破“卡脖子”技术的新材料,最终都要依靠技能人才来实现。2017年改革以来,宝钛共有19名一线职工获得“宝钛工匠”命名表彰,并初步建成了8个“劳模工匠创新工作室”,每位工匠带十几个徒弟,形成了良好的辐射带动作用,为提升职工劳动技能、攻克技术难题、传承培养技能队伍发挥了积极作用。     
我们评选第三届“宝钛工匠”,就是要进一步发挥好工匠的引领示范作用,突出“点上聚焦”“以点带面”和“高端引领”,通过一系列工作布局和改革突破,为人才引领、推动高质量发展奠定基础。
记者:您怎么看技能型人才在技术创新中的作用?
王文生:高端制造企业的技工很重要,有的企业却不太重视他们。如果只是工程师把产品方案设计出来,没有这些工匠把产品做出来,那就是空想。因为工程师的设计是实验性的,产品实际试制过程中会暴露出很多问题,而技能人才对这些问题可以提出很多改进建议。         
我为什么强调实用技术,设计人员的想法再好,做的人不行就无法实现;做的人行,但不会设计也不行。所以我们开发新技术、新材料、新工艺、新设备时,会将科技队伍和技能人才队伍紧密结合,发挥二者能力互补优势。     
高端制造的竞争,既是科技人才的竞争,也是技能人才的竞争。所以我们很重视技工培训。我2017年上任后恢复了技工学校,它按照企业需求随时进行培训,且老师都是老师傅。培训方式是学生在学校学三个月理论,再到工厂干一两个月,回来再学再干,如此循环。这样一来,学生毕业后技能一般能达到中级工水平。

国际高端客户认证是对标世界一流的契机
记者:宝钛通过了波音、空客、庞巴迪等众多国际知名企业的质量体系和产品认证。其实这种第二方认证比第三方认证更严格、更有针对性;同时,接受这样的认证也是对标世界一流的机会。通过这些认证,宝钛在哪些方面发生了变化?还有哪些地方需要提升?
王文生:这些认证对企业进军国际高端材料市场具有十分重要的意义。过去5年,宝钛集团共完成国外认证110次。特别是一些第二方认证,促成我们与国际知名航空制造公司及欧洲库存商签订长期供货协议,标志着国际高端市场对宝钛产品的充分认可。     
这些认证对宝钛的管理提升是全方位的,包括生产组织、工艺质量、科研项目、安全环保等各个方面,对质量管理提升的效果尤为显著。     
近两年,我们坚持问题导向,以审核认证问题整改为抓手,提升管理能力。认证方每次都会提出不少问题,我对大家说,问题提得越多越好。只有向高手学习,我们才能取得更快的进步。
基于这些问题,我们通过质量管控、考核、整改一体推进,在产量大幅增加、客户要求愈加苛刻的情况下,质量问题的频次反呈下降趋势,2020年客户反馈的质量信息相比2016年下降83.3%。对标世界一流,我们在诸多方面还有差距,特别是在国际化、并购管理、人才管理、品牌管理、数字化等方面都需要持续提升。

补链强链要扬长避短
记者:您提出要“破除传统的发展路径思维”。宝钛新的发展路径思维体现在哪些方面? 
王文生:一是有所为、有所不为。在发展完善有竞争力产品的同时,围绕航空航天、海洋等领域装备配套需求,开展技术创新,拓展高技术、高附加值产品,实现新型号的突破;对处于完全市场竞争的产品产业,发挥好宝钛在品牌、市场、技术、质量、标准、检测等方面的优势,“借船出海”,探索灵活有效方式,保持市场占有率和盈利空间。
近几年,企业经营结构不断优化,棒饼环材、薄板等高附加值产品比重不断增加,2020年已占钛加工材产量的61%,对提升企业盈利能力起到了重要保障作用。      
二是发挥优势、合作共赢。作为龙头企业,我们对产业链供应链中一些低附加值的部分,或产品工艺路线中属劳动与资本密集型的、别人做效率更高的生产环节,在将品牌、工艺、技术、标准、检测等关键要素控制在自己手里的前提下,通过外包、混改、协约发展等方式给别人去做,对集团补链强链起到了事半功倍的作用。     
目前,宝钛股份已与两家民营钛企共同出资设立宝钛精锻,发挥各自优势,共同做强做优做大精密锻造产业;正在积极探索对钛焊管、钛铁、装备设计制造等产业实施混改;与深圳一家钛生活用品领域优势企业签约,促进宝钛优质材料的推广应用,等等。
记者:展望“十四五”,宝钛将如何在改革发展上取得新突破?
王文生:2020年,宝钛集团基于企业所处行业地位和未来发展定位,针对企业发展面临的新情况新问题,提出了“15551”高质量发展行动纲领,即在“十四五”末,宝钛集团在钛材市场占有率居世界第一,钛材产量达到5万吨,实现产值500亿元,拥有50名专家、100名工匠,建成世界钛业强企。
“十四五”期间,宝钛集团将围绕钛、装备设计制造、新材料等三大产业板块,进一步发挥品牌、标准、工艺、检验、市场五大优势,推动资本与产业深度融合,充分利用两个上市公司,在资本运作、金融手段创新、兼并重组等方面迈出更大步伐。通过技术改造、产品研发,实现转型升级,把主导钛产业做实做强做优,牢牢掌握中高端钛材产品的市场主导权,带动其他产业进一步壮大,推动企业高质量发展。
在人才方面,通过外部引进、内部培养相结合,造就支撑科技创新、产业发展的专家和工匠队伍,为建设世界一流钛业强企奠定坚实基础。



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